“Abbiamo 2 milioni di euro in pipeline.”
È un'informazione che sembra molto precisa.
Ma quanto ci dice realmente su ciò che probabilmente accadrà nei prossimi mesi?
Potremmo avere cinquanta opportunità aperte.
Potremmo aver assegnato a ciascuna un valore.
Potremmo averle divise per fase.
Potremmo persino aver attribuito una percentuale di probabilità.
E continuare a non sapere con sufficiente chiarezza che cosa sta realmente accadendo nel processo commerciale.
Perché avere una pipeline non significa necessariamente riuscire a osservare il processo attraverso cui le opportunità stanno evolvendo.
Una pipeline non è un elenco di trattative
Partiamo dalla distinzione più importante.
Una pipeline commerciale non acquista valore semplicemente perché contiene opportunità.
Un elenco potrebbe dirci:
Cliente A — €50.000 — 70%
Cliente B — €30.000 — 50%
Cliente C — €80.000 — 30%
I numeri ci sono.
Ma rimangono alcune domande.
Perché il Cliente A è al 70%?
Che cosa è realmente accaduto nella trattativa?
Quale comportamento del cliente indica un avanzamento?
Che cosa deve succedere perché l'opportunità passi alla fase successiva?
Da quanto tempo è ferma?
Qual è il prossimo evento verificabile?
Se non riusciamo a rispondere, stiamo registrando informazioni.
Non necessariamente stiamo rendendo osservabile il processo.
Pipeline e processo di vendita non sono la stessa cosa
Il processo di vendita descrive come dovrebbe evolvere un'opportunità commerciale attraverso una sequenza coerente di passaggi.
La pipeline ha una funzione diversa.
Deve permetterci di osservare dove si trovano realmente le opportunità dentro quel processo.
Questa distinzione è importante.
Possiamo avere un processo molto ben disegnato sulla carta e una pipeline che non riesce a rappresentarlo.
Oppure possiamo avere un CRM pieno di opportunità senza criteri sufficientemente chiari per capire cosa significhi realmente essere in una determinata fase.
La pipeline acquista valore quando rende visibile l'evoluzione commerciale.
Il problema delle percentuali
Una delle informazioni più utilizzate nelle pipeline è la probabilità di chiusura.
30%.
50%.
70%.
90%.
Ma da dove arrivano queste percentuali?
In molte organizzazioni derivano prevalentemente dall'esperienza del commerciale.
“Secondo me è molto interessato.”
“Mi sembra quasi fatta.”
“Dovrebbero decidere entro il mese.”
L'esperienza del venditore ha valore.
Ma esperienza e criterio condiviso non sono la stessa cosa.
Se due commerciali assegnano il 70% a due opportunità sulla base di segnali completamente diversi, quel numero diventa difficile da utilizzare come informazione organizzativa.
La domanda quindi non è soltanto:
“Qual è la probabilità di chiusura?”
Ma:
“Quali evidenze osservabili giustificano quella probabilità?”
La pipeline deve rappresentare ciò che fa il cliente
Qui cambia radicalmente il punto di osservazione.
Un'opportunità non avanza perché il commerciale ha inviato un'offerta.
Avanza se nel processo decisionale del cliente è accaduto qualcosa di rilevante.
Il cliente ha chiarito il bisogno.
Ha coinvolto altri decisori.
Ha condiviso criteri.
Ha richiesto un approfondimento.
Ha definito tempi.
Ha affrontato una condizione necessaria alla decisione.
Per questo una pipeline diventa più solida quando le sue fasi non rappresentano soltanto ciò che il venditore ha fatto, ma anche evidenze che indicano ciò che sta accadendo nel processo decisionale del cliente.
Questo rende le opportunità maggiormente confrontabili.
E rende la pipeline meno dipendente dalla sola percezione individuale.
Dal CRM all'osservabilità commerciale
Il CRM è uno strumento importante.
Ma il CRM non crea automaticamente una buona pipeline.
Può registrare perfettamente una rappresentazione sbagliata del processo.
Se le fasi non hanno significato condiviso, il CRM registrerà fasi poco significative.
Se le probabilità sono soggettive, registrerà soggettività con grande precisione.
Se le opportunità non vengono aggiornate correttamente, conserverà informazioni obsolete.
Quindi la domanda non è:
“Abbiamo un CRM?”
Ma:
“Le informazioni che raccogliamo ci permettono realmente di comprendere cosa sta accadendo?”
È qui che la pipeline entra nel Sistema Commerciale.
Non come database delle trattative.
Come strumento di osservabilità.
Una pipeline utile cambia le conversazioni commerciali
Immaginiamo una riunione commerciale.
Versione uno:
“Come va questa trattativa?”
“Bene.”
“Chiude?”
“Secondo me sì.”
“Quando?”
“Probabilmente questo mese.”
Versione due:
“Qual è l'ultimo avanzamento verificabile?”
“Il cliente ha validato la soluzione tecnica e venerdì la proposta verrà discussa dal CFO.”
“Qual è il prossimo evento?”
“La decisione economica.”
“Cosa manca?”
“Dobbiamo ancora verificare il budget approvato.”
La trattativa è la stessa.
Ma la qualità dell'informazione è completamente diversa.
Nel secondo caso il management può ragionare sull'opportunità.
Nel primo può soltanto affidarsi alla percezione di chi la sta gestendo.
Pipeline e forecast non sono la stessa cosa
Anche qui conviene distinguere.
La pipeline rappresenta le opportunità e la loro evoluzione.
Il forecast utilizza quelle informazioni per formulare un'ipotesi su ciò che probabilmente accadrà.
Se la pipeline contiene informazioni poco affidabili, anche il forecast sarà fragile.
Possiamo costruire formule sofisticate.
Ma nessun calcolo può compensare completamente una rappresentazione debole della realtà commerciale.
Per questo la qualità del forecast comincia prima del forecast.
Comincia dalla qualità dei criteri con cui osserviamo le opportunità.
Quando la pipeline diventa uno strumento di governo
Una pipeline diventa realmente utile quando permette di rispondere a domande come:
Dove si concentrano le opportunità?
Dove si bloccano?
Quanto tempo rimangono nelle diverse fasi?
Quali evidenze distinguono un'opportunità solida da una debole?
Quali passaggi generano maggiore dispersione?
Quali decisioni richiedono attenzione?
Quanto sono coerenti le valutazioni tra commerciali diversi?
Che cosa probabilmente accadrà nei prossimi mesi?
A quel punto la pipeline smette di essere soltanto un luogo in cui registriamo trattative.
Diventa un sistema attraverso cui l'organizzazione può osservare, interpretare e governare una parte del proprio funzionamento commerciale.
Ed è qui che anche i KPI acquistano significato.
Non servono a produrre più numeri.
Servono a migliorare la qualità delle decisioni.
Dalla percezione all'evidenza
Questo non significa eliminare l'esperienza delle persone.
Un commerciale esperto continuerà a vedere cose che un dato non riesce immediatamente a rappresentare.
Il punto è evitare che quella percezione sia l'unica informazione disponibile all'organizzazione.
Quando criteri ed evidenze diventano maggiormente condivisi, l'esperienza individuale può essere confrontata con ciò che il sistema osserva.
E può diventare progressivamente conoscenza organizzativa.
È lo stesso principio che vale quando dobbiamo interpretare le cause dei risultati commerciali: prima di decidere, dobbiamo distinguere ciò che pensiamo stia accadendo da ciò che le evidenze ci permettono realmente di sostenere.
La domanda da fare alla propria pipeline
Quindi, invece di chiederci soltanto:
“Quanto vale la nostra pipeline?”
possiamo aggiungere una domanda più importante:
“Quanto ci permette di capire ciò che sta realmente accadendo nel nostro processo commerciale?”
Perché una pipeline piena può rassicurare.
Una pipeline ben progettata deve fare qualcosa di più.
Deve permettere all'organizzazione di vedere.
E quando un Sistema Commerciale riesce a vedere meglio ciò che sta accadendo, può anche prendere decisioni migliori su ciò che fare dopo.
