Le vendite rallentano.
E quasi immediatamente compare una spiegazione.
“È il mercato.”
“I commerciali non stanno spingendo abbastanza.”
“Ci servono più lead.”
“I nostri prezzi sono diventati troppo alti.”
“Dobbiamo inserire un altro venditore.”
Sono tutte spiegazioni possibili.
Ma c'è una distinzione importante:
una spiegazione plausibile non è ancora una causa verificata.
E la differenza non è teorica.
Perché ogni spiegazione porta l'azienda verso una decisione diversa.
Se il problema è il mercato, cercheremo nuovi mercati.
Se mancano lead, aumenteremo le attività di acquisizione.
Se il problema sono i venditori, interverremo sulle persone.
Se il prezzo è troppo alto, potremmo decidere di ridurlo.
Prima di decidere cosa cambiare, quindi, c'è una domanda che vale la pena farsi:
quali evidenze abbiamo per pensare che quella che ci siamo dati sia davvero la spiegazione migliore?
Perché troviamo così rapidamente una spiegazione
Quando osserviamo un risultato, tendiamo naturalmente a cercarne la causa.
È un meccanismo utile: ci permette di interpretare ciò che accade e decidere come reagire.
Il problema nasce quando una spiegazione plausibile diventa automaticamente la spiegazione corretta.
Immaginiamo che il fatturato diminuisca del 15%.
Potremmo dire:
“Il mercato è rallentato.”
Ma quel -15% potrebbe essere compatibile con fenomeni molto diversi.
Potremmo avere meno nuove opportunità.
Potremmo avere lo stesso numero di opportunità, ma di qualità inferiore.
Potrebbe essere diminuita la conversione in una fase precisa del processo di vendita.
Potremmo avere perso alcuni clienti importanti.
Una parte della rete commerciale potrebbe avere rallentato.
Potrebbero essersi allungati i tempi di chiusura.
Oppure potrebbe essere realmente diminuita la domanda nel nostro mercato.
Il risultato osservato è lo stesso. Le possibili spiegazioni no.
Una causa sbagliata produce decisioni sbagliate
Questo è il punto più importante.
Interpretare male un risultato commerciale non è soltanto un problema di analisi.
Produce conseguenze concrete.
Pensiamo che servano più venditori?
Possiamo iniziare una selezione.
Pensiamo che manchino lead?
Possiamo aumentare l'investimento in acquisizione.
Pensiamo che il problema sia il prezzo?
Possiamo ridurre il margine.
Pensiamo che il mercato non sia più interessante?
Possiamo decidere di entrare in un altro segmento o in un altro Paese.
Sono decisioni molto diverse.
Richiedono persone, tempo, investimenti e capacità organizzativa.
Una causalità sbagliata può quindi produrre investimenti, attività e Decisioni Progettuali sbagliate.
Per questo la qualità di una decisione commerciale dipende anche dalla qualità dell'interpretazione che l'ha generata.
“Il mercato è fermo” non è ancora una diagnosi
È una frase che ricorre spesso nelle aziende.
E può descrivere una situazione reale.
Ma “il mercato” è un livello di osservazione troppo ampio per decidere cosa fare.
Quale mercato?
Quale area geografica?
Quale segmento?
Quale tipologia di cliente?
Quale prodotto?
Quale canale?
Quale parte della rete vendita?
Quale fase della pipeline?
Supponiamo, per esempio, che il fatturato diminuisca.
Scopriamo però che i clienti esistenti stanno acquistando come prima.
Le opportunità generate sono rimaste stabili.
La riduzione si concentra invece sui nuovi clienti di uno specifico segmento.
Dire semplicemente “il mercato è fermo” nasconde l'informazione più importante.
Prima di cambiare mercato dobbiamo capire dove il fenomeno si sta realmente producendo.
Che cosa produce un risultato commerciale in un'azienda B2B?
In un'azienda B2B, il risultato commerciale non dipende normalmente da una sola variabile.
È prodotto dall'interazione tra più componenti del Sistema Commerciale:
- target e clienti;
- offerta;
- persone e rete vendita;
- processo di vendita;
- opportunità e pipeline commerciale;
- criteri decisionali;
- informazioni;
- responsabilità;
- modalità di governo.
Queste componenti non agiscono necessariamente in modo indipendente.
Interagiscono.
Per questo osservare soltanto il risultato finale non è sufficiente per comprendere quale parte del Sistema Commerciale lo abbia prodotto.
Due aziende possono registrare la stessa riduzione del fatturato e avere problemi completamente diversi.
E la stessa azienda può ottenere risultati simili in due momenti diversi per ragioni differenti.
Un problema commerciale non può essere governato meglio della qualità con cui viene interpretato.
Prima di scegliere l'intervento, quindi, dobbiamo rendere sufficientemente osservabile il sistema che sta producendo il risultato.
Spiegazione, ipotesi ed evidenza non sono la stessa cosa
Questa distinzione è fondamentale.
Una spiegazione è il modo in cui interpretiamo ciò che sta accadendo.
Un'ipotesi causale è una spiegazione che decidiamo di sottoporre a verifica.
Un'evidenza è un elemento osservabile che aumenta o riduce la solidità di quell'ipotesi rispetto alle alternative.
Dire:
“Le vendite sono diminuite perché il mercato è fermo”
presenta una spiegazione come se fosse già una causa.
Dire:
“Una delle ipotesi è che la domanda nel nostro segmento sia diminuita. Quali evidenze la sostengono e quali spiegazioni alternative dobbiamo escludere?”
cambia completamente la qualità della decisione successiva.
Non perché elimina l'incertezza.
Ma perché rende esplicito ciò che sappiamo, ciò che ipotizziamo e ciò che dobbiamo ancora verificare.
Quattro domande prima di decidere cosa cambiare
Quando un risultato commerciale non è quello atteso, prima di scegliere la soluzione può essere utile rispondere a quattro domande.
1. Che cosa è realmente cambiato?
Non la spiegazione.
Il fenomeno osservabile.
Fatturato? Numero di opportunità? Valore medio? Conversione? Tempi? Clienti persi? Nuovi clienti?
2. Dove è cambiato?
Clienti, segmenti, prodotti, persone, territori, canali, pipeline, fasi del processo?
3. Da quando è cambiato?
Il momento in cui nasce il fenomeno può aiutare a distinguere le possibili spiegazioni.
4. Quali evidenze distinguono la nostra spiegazione dalle alternative?
È probabilmente la domanda più importante.
Perché obbliga a passare da:
“Secondo noi il problema è questo.”
a:
“Quali elementi ci permettono di considerare questa ipotesi più solida delle altre?”
Questo non significa aspettare di possedere informazioni perfette prima di decidere.
Significa prendere decisioni sulla migliore comprensione disponibile del Sistema Commerciale, invece che sulla prima spiegazione convincente.
Prima capire. Poi intervenire.
Quando un risultato commerciale cambia, trovare rapidamente una spiegazione può darci la sensazione di avere già compreso il problema.
Ma la velocità con cui troviamo una spiegazione non ci dice nulla sulla sua qualità.
La domanda utile non è:
“Quanto ci sembra convincente questa spiegazione?”
È:
“Quali evidenze possediamo per considerarla migliore delle alternative?”
Perché prima di cambiare persone, mercato, prezzi, strumenti o attività conviene capire quale parte del Sistema Commerciale sta realmente producendo il risultato.
E questo porta a una domanda ancora più importante:
Che cosa intendiamo davvero quando parliamo di Sistema Commerciale B2B?
