Il fatturato cresce.
Entrano nuovi clienti.
Aumentano le opportunità.
Magari arrivano nuovi commerciali.
L'azienda entra in nuovi mercati.
È naturale interpretare tutto questo come un segnale positivo anche per il Sistema Commerciale.
E naturalmente la crescita è un risultato positivo.
Ma c'è una domanda diversa che vale la pena farsi:
mentre crescono i risultati, sta crescendo anche la capacità dell'organizzazione di produrli e governarli?
Le due cose non sono necessariamente la stessa cosa.
Quando la crescita aumenta anche la complessità
Immaginiamo un'azienda che passa da 5 a 8 milioni di fatturato.
Non sono aumentati soltanto i ricavi.
Probabilmente sono aumentati anche:
i clienti;
le trattative;
le offerte;
le persone coinvolte;
le informazioni;
le eccezioni;
le decisioni;
le attività da coordinare.
La crescita porta quindi con sé qualcosa che osserviamo meno facilmente:
maggiore complessità.
Finché l'organizzazione riesce ad assorbirla, questa complessità può non essere percepita come un problema.
I risultati continuano ad arrivare.
Ma può succedere che il sistema li produca chiedendo sempre di più alle stesse persone.
Il fatturato può crescere insieme alla dipendenza
Il titolare continua a gestire i clienti più importanti.
Il responsabile commerciale deve intervenire nelle trattative più complesse.
I venditori più esperti diventano il riferimento per tutti gli altri.
Le eccezioni risalgono continuamente verso l'alto.
Per capire quali opportunità chiuderanno davvero bisogna chiedere a chi “conosce bene la situazione”.
Le decisioni funzionano perché alcune persone hanno accumulato anni di esperienza.
L'azienda cresce.
Ma contemporaneamente alcune persone diventano sempre più indispensabili.
È qui che emerge una distinzione importante:
crescita dei risultati e crescita della capacità commerciale dell'organizzazione non sono la stessa cosa.
Essere importanti non è il problema
Questo punto richiede attenzione.
Un imprenditore molto presente nelle vendite non rappresenta automaticamente un problema.
Un responsabile commerciale esperto non rappresenta un problema.
Un venditore con relazioni straordinarie non rappresenta un problema.
Le persone possono e devono creare valore.
La domanda è diversa:
quella persona interviene perché la sua presenza aggiunge un valore superiore oppure perché, senza di lei, il sistema non riesce a produrre lo stesso risultato?
Sembrano due situazioni simili.
Non lo sono.
Nel primo caso esiste una scelta.
Nel secondo esiste una dipendenza.
Cosa succede quando la capacità rimane nelle persone
Un commerciale senior sa riconoscere immediatamente un'opportunità interessante.
Un imprenditore capisce quando un cliente sta realmente per decidere.
Un responsabile sa fino a dove può spingersi in una negoziazione.
Questa esperienza ha enorme valore.
Ma chiediamoci:
dove esiste quella capacità?
Se esiste soltanto nella persona, quando la complessità aumenta abbiamo bisogno di quella persona sempre più spesso.
Se invece una parte dei criteri, delle informazioni, delle regole e delle modalità decisionali diventa patrimonio dell'organizzazione, quella capacità può iniziare a essere trasferita.
Questo non significa trasformare l'esperienza in una procedura rigida.
Significa permettere al Sistema Commerciale di apprendere dalle persone che lo fanno funzionare meglio.
Crescere non significa necessariamente scalare
Qui emerge un'altra distinzione.
Possiamo aumentare il fatturato senza aver aumentato nella stessa misura la capacità del sistema di governarlo.
Finché la complessità rimane gestibile, la differenza può essere poco visibile.
Ma quando aumentano clienti, persone, mercati o opportunità, ciò che prima veniva risolto informalmente comincia a richiedere più coordinamento.
Più decisioni.
Più informazioni.
Più controllo.
Più intervento delle persone chiave.
Per questo la scalabilità commerciale non può essere osservata soltanto attraverso quanto cresce il fatturato.
Deve essere osservata anche attraverso come l'organizzazione riesce a sostenere quella crescita mentre aumenta la complessità.
Il test dei tre mesi
C'è una domanda semplice che aiuta a osservare questo fenomeno.
Immagina che una persona commercialmente importante per l'azienda sia assente per tre mesi.
Potrebbe essere il titolare.
Il responsabile commerciale.
Un venditore senior.
Poi chiediti:
Quali clienti continuerebbero a essere gestiti nello stesso modo?
Quali trattative continuerebbero ad avanzare con la stessa qualità?
Quali decisioni potrebbero essere prese senza aspettarla?
Quanto rimarrebbe leggibile la pipeline?
Quanto delle sue conoscenze sarebbe disponibile agli altri?
Quali risultati commerciali continuerebbero a essere prodotti con sufficiente coerenza?
Non serve per stabilire se quella persona sia “troppo importante”.
Serve a osservare quanta capacità appartiene alla persona e quanta è diventata capacità dell'organizzazione.
Una crescita più governabile
L'obiettivo non è costruire un'azienda in cui le persone non contano.
È il contrario.
Le persone producono esperienza, conoscenza, relazioni e capacità.
Un Sistema Commerciale può trasformare progressivamente una parte di questo valore in patrimonio organizzativo.
Criteri più espliciti.
Responsabilità più chiare.
Informazioni condivise.
Processi comprensibili.
Decisioni governabili.
Capacità trasferibili.
In questo modo, quando aumenta la complessità, l'organizzazione non deve affidarsi esclusivamente all'aumento dello sforzo delle persone chiave.
Ed è qui che cambia la domanda sulla crescita.
Non soltanto:
“Quanto vogliamo crescere?”
Ma anche:
“La nostra crescita sta costruendo capacità dell'azienda o sta rendendo alcune persone sempre più indispensabili?”
Perché un'azienda può crescere molto.
La questione è capire se, mentre cresce il risultato, sta crescendo anche il Sistema Commerciale che dovrà sostenerlo.
