Un'azienda ha cinque commerciali.

Utilizza un CRM.

Ha un responsabile vendite.

Ha clienti storici.

Genera fatturato.

Ha anche qualche procedura commerciale.

Possiamo quindi dire che possiede un Sistema Commerciale?

Non necessariamente.

Perché vendere e possedere un Sistema Commerciale non sono la stessa cosa.

Ed è proprio questa distinzione che permette di comprendere perché alcune aziende riescano a crescere mantenendo controllo e coerenza, mentre altre diventano progressivamente più dipendenti dalle persone che ne sostengono i risultati.

Che cos'è un Sistema Commerciale?

Un Sistema Commerciale è l'insieme organizzato di persone, ruoli, processi, strumenti, regole, informazioni, decisioni e modelli organizzativi attraverso cui un'azienda acquisisce, sviluppa e mantiene clienti in modo coerente con la propria Visione.

Questa definizione porta con sé una conseguenza importante.

Il Sistema Commerciale non coincide con la rete vendita.

Non coincide nemmeno con:

• i commerciali;
• il responsabile vendite;
• il reparto commerciale;
• il CRM;
• il marketing;
• il processo di vendita.

Tutti questi elementi possono farne parte.

Ma nessuno, preso singolarmente, rappresenta il Sistema Commerciale.

Le vendite sono il risultato. Non il sistema.

Quando osserviamo un'azienda dall'esterno vediamo soprattutto i risultati.

Fatturato.

Clienti acquisiti.

Ordini.

Marginalità.

Opportunità.

Ma quei risultati vengono prodotti da qualcosa.

L'azienda decide dove vuole crescere.

Definisce quali clienti vuole acquisire e sviluppare.

Costruisce un'offerta.

Assegna persone e responsabilità.

Stabilisce regole.

Genera e gestisce opportunità.

Organizza un processo di vendita.

Raccoglie informazioni.

Misura ciò che accade.

Prende decisioni.

Corregge ciò che non funziona.

Questi elementi interagiscono tra loro.

Ed è la qualità delle loro relazioni, non la semplice presenza dei singoli elementi, a determinare il funzionamento del Sistema Commerciale.

Per questo:

le vendite sono un risultato prodotto dal sistema. Non sono il sistema.

Avere bravi commerciali non significa avere un Sistema Commerciale

Immaginiamo un'azienda con tre venditori molto esperti.

Conoscono perfettamente il mercato.

Sanno quali clienti cercare.

Capiscono rapidamente quali opportunità meritano attenzione.

Sanno quando concedere uno sconto.

Conoscono le obiezioni più frequenti.

Gestiscono bene le trattative.

E ottengono risultati.

Potremmo trovarci davanti a un'ottima forza vendita.

Ma facciamo una domanda diversa:

Se domani cambiassimo tutti i commerciali, quanto di quella capacità rimarrebbe nell'azienda?

Se target, criteri, conoscenze, modalità operative, informazioni e decisioni esistono prevalentemente nella testa delle persone, una parte importante della capacità commerciale appartiene ancora agli individui più che all'organizzazione.

Il problema non è avere persone molto capaci.

Al contrario.

Il punto è capire quanto della loro capacità sia diventato patrimonio dell'azienda.

Il principio Strategic Sales System della robustezza esprime proprio questa logica: un Sistema Commerciale diventa più robusto quando dipende meno dalle caratteristiche straordinarie dei singoli e maggiormente dalla qualità dell'architettura progettata.

Un Sistema Commerciale è fatto di elementi collegati

Un errore frequente consiste nel migliorare separatamente singole componenti.

Cambiamo il CRM.

Inseriamo un venditore.

Facciamo formazione.

Introduciamo KPI.

Aumentiamo il marketing.

Modifichiamo le provvigioni.

Ognuno di questi interventi può essere corretto.

Ma il Sistema Commerciale non è la somma di strumenti indipendenti.

Strategic Sales System osserva invece il commerciale come un'architettura composta da elementi progettuali collegati tra loro. Il Corpus comprende, tra gli altri, Visione, Target, Modello Commerciale, Processo, sistemi di governo, informazione, misurazione, sviluppo delle persone e miglioramento continuo.

Il punto, quindi, non è soltanto chiedersi:

“Questo elemento funziona?”

Ma:

“Questo elemento è coerente con il Sistema Commerciale che vogliamo costruire?”

Quando il Sistema diventa governabile

Avere un Sistema Commerciale non significa semplicemente formalizzare procedure.

Significa creare le condizioni affinché l'organizzazione possa comprendere come sta funzionando e prendere decisioni migliori.

Ruoli e responsabilità rendono più chiaro chi decide.

Regole e politiche rendono più chiaro come decidere.

Processi rendono più chiaro come lavorare.

Pipeline e informazioni rendono più visibile ciò che sta accadendo.

KPI, reportistica e momenti di verifica permettono di misurare e governare.

La documentazione SSS distingue infatti la semplice presenza degli strumenti dalla costruzione di un modello governabile: l'Architettura Commerciale definisce ruoli, responsabilità, livelli decisionali, flussi informativi e strutture di controllo necessarie affinché le decisioni possano essere applicate in modo coerente e continuativo.

E quando il sistema diventa misurabile, il management può prendere decisioni maggiormente basate su informazioni e meno esclusivamente su percezioni.

Sistema non significa rigidità

Qui esiste un equivoco importante.

Costruire un Sistema Commerciale non significa stabilire una procedura immutabile per ogni situazione.

Un mercato cambia.

I clienti cambiano.

Le persone cambiano.

I prodotti cambiano.

Anche il Sistema Commerciale deve poter evolvere.

La scalabilità, nella logica SSS, consiste proprio nella capacità del sistema di mantenere coerenza, controllo ed efficacia mentre aumenta la complessità.

E l'apprendimento non dovrebbe rimanere confinato nella singola persona: l'esperienza deve poter diventare conoscenza utile all'intera organizzazione.

Quindi standardizzare non significa impedire alle persone di pensare.

Significa evitare che l'organizzazione debba ricominciare da zero ogni volta che cambia una persona, nasce un problema o aumenta la complessità.

Il test del Sistema Commerciale

Per osservare la situazione della propria azienda possiamo partire da alcune domande.

Se domani cambiasse un commerciale importante, quanto della sua conoscenza rimarrebbe nell'organizzazione?

I criteri con cui valutiamo un'opportunità sono condivisi oppure appartengono all'esperienza delle singole persone?

Le decisioni commerciali importanti seguono regole comprensibili oppure risalgono sempre alle stesse persone?

La pipeline permette realmente di capire cosa probabilmente accadrà nei prossimi mesi?

I KPI aiutano a prendere decisioni oppure vengono semplicemente raccolti?

Un nuovo commerciale entra in un sistema che può apprendere oppure deve imparare osservando chi lavora lì da anni?

E soprattutto:

se alcune persone chiave fossero assenti per tre mesi, quali risultati commerciali continuerebbero a essere prodotti nello stesso modo?

Non è un test diagnostico.

Serve a cambiare il punto di osservazione.

La domanda non è più “chi vende?”

Molte aziende possiedono già valore commerciale reale.

Hanno clienti.

Hanno competenze.

Hanno persone capaci.

Hanno costruito relazioni importanti nel tempo.

Il passaggio successivo non consiste necessariamente nel aggiungere un altro strumento o un'altra persona.

Può consistere nel trasformare progressivamente ciò che oggi dipende dall'esperienza individuale in capacità dell'organizzazione.

Per questo la domanda più utile non è soltanto:

“Chi produce oggi i nostri risultati commerciali?”

Ma:

“Quale Sistema permette alla nostra azienda di produrli, comprenderli, governarli e migliorarli nel tempo?”

Quando questa domanda diventa chiara, cambia anche il modo di osservare le vendite.

Non più come una successione di performance individuali e strumenti separati.

Ma come il risultato di un'unica architettura organizzativa.

Ed è proprio questa architettura l'oggetto di progettazione di Strategic Sales System.