“Abbiamo 2 milioni di euro in pipeline.”

È un'informazione che sembra molto precisa.

Ma quanto ci dice realmente su ciò che probabilmente accadrà nei prossimi mesi?

Potremmo avere cinquanta opportunità aperte.

Potremmo aver assegnato a ciascuna un valore.

Potremmo averle divise per fase.

Potremmo persino aver attribuito una percentuale di probabilità.

E continuare a non sapere con sufficiente chiarezza che cosa sta realmente accadendo nel processo commerciale.

Perché avere una pipeline non significa necessariamente riuscire a osservare il processo attraverso cui le opportunità stanno evolvendo.

Una pipeline non è un elenco di trattative

Partiamo dalla distinzione più importante.

Una pipeline commerciale non acquista valore semplicemente perché contiene opportunità.

Un elenco potrebbe dirci:

Cliente A — €50.000 — 70%

Cliente B — €30.000 — 50%

Cliente C — €80.000 — 30%

I numeri ci sono.

Ma rimangono alcune domande.

Perché il Cliente A è al 70%?

Che cosa è realmente accaduto nella trattativa?

Quale comportamento del cliente indica un avanzamento?

Che cosa deve succedere perché l'opportunità passi alla fase successiva?

Da quanto tempo è ferma?

Qual è il prossimo evento verificabile?

Se non riusciamo a rispondere, stiamo registrando informazioni.

Non necessariamente stiamo rendendo osservabile il processo.

Pipeline e processo di vendita non sono la stessa cosa

Il processo di vendita descrive come dovrebbe evolvere un'opportunità commerciale attraverso una sequenza coerente di passaggi.

La pipeline ha una funzione diversa.

Deve permetterci di osservare dove si trovano realmente le opportunità dentro quel processo.

Questa distinzione è importante.

Possiamo avere un processo molto ben disegnato sulla carta e una pipeline che non riesce a rappresentarlo.

Oppure possiamo avere un CRM pieno di opportunità senza criteri sufficientemente chiari per capire cosa significhi realmente essere in una determinata fase.

La pipeline acquista valore quando rende visibile l'evoluzione commerciale.

Il problema delle percentuali

Una delle informazioni più utilizzate nelle pipeline è la probabilità di chiusura.

30%.

50%.

70%.

90%.

Ma da dove arrivano queste percentuali?

In molte organizzazioni derivano prevalentemente dall'esperienza del commerciale.

“Secondo me è molto interessato.”

“Mi sembra quasi fatta.”

“Dovrebbero decidere entro il mese.”

L'esperienza del venditore ha valore.

Ma esperienza e criterio condiviso non sono la stessa cosa.

Se due commerciali assegnano il 70% a due opportunità sulla base di segnali completamente diversi, quel numero diventa difficile da utilizzare come informazione organizzativa.

La domanda quindi non è soltanto:

“Qual è la probabilità di chiusura?”

Ma:

“Quali evidenze osservabili giustificano quella probabilità?”

La pipeline deve rappresentare ciò che fa il cliente

Qui cambia radicalmente il punto di osservazione.

Un'opportunità non avanza perché il commerciale ha inviato un'offerta.

Avanza se nel processo decisionale del cliente è accaduto qualcosa di rilevante.

Il cliente ha chiarito il bisogno.

Ha coinvolto altri decisori.

Ha condiviso criteri.

Ha richiesto un approfondimento.

Ha definito tempi.

Ha affrontato una condizione necessaria alla decisione.

Per questo una pipeline diventa più solida quando le sue fasi non rappresentano soltanto ciò che il venditore ha fatto, ma anche evidenze che indicano ciò che sta accadendo nel processo decisionale del cliente.

Questo rende le opportunità maggiormente confrontabili.

E rende la pipeline meno dipendente dalla sola percezione individuale.

Dal CRM all'osservabilità commerciale

Il CRM è uno strumento importante.

Ma il CRM non crea automaticamente una buona pipeline.

Può registrare perfettamente una rappresentazione sbagliata del processo.

Se le fasi non hanno significato condiviso, il CRM registrerà fasi poco significative.

Se le probabilità sono soggettive, registrerà soggettività con grande precisione.

Se le opportunità non vengono aggiornate correttamente, conserverà informazioni obsolete.

Quindi la domanda non è:

“Abbiamo un CRM?”

Ma:

“Le informazioni che raccogliamo ci permettono realmente di comprendere cosa sta accadendo?”

È qui che la pipeline entra nel Sistema Commerciale.

Non come database delle trattative.

Come strumento di osservabilità.

Una pipeline utile cambia le conversazioni commerciali

Immaginiamo una riunione commerciale.

Versione uno:

“Come va questa trattativa?”

“Bene.”

“Chiude?”

“Secondo me sì.”

“Quando?”

“Probabilmente questo mese.”

Versione due:

“Qual è l'ultimo avanzamento verificabile?”

“Il cliente ha validato la soluzione tecnica e venerdì la proposta verrà discussa dal CFO.”

“Qual è il prossimo evento?”

“La decisione economica.”

“Cosa manca?”

“Dobbiamo ancora verificare il budget approvato.”

La trattativa è la stessa.

Ma la qualità dell'informazione è completamente diversa.

Nel secondo caso il management può ragionare sull'opportunità.

Nel primo può soltanto affidarsi alla percezione di chi la sta gestendo.

Pipeline e forecast non sono la stessa cosa

Anche qui conviene distinguere.

La pipeline rappresenta le opportunità e la loro evoluzione.

Il forecast utilizza quelle informazioni per formulare un'ipotesi su ciò che probabilmente accadrà.

Se la pipeline contiene informazioni poco affidabili, anche il forecast sarà fragile.

Possiamo costruire formule sofisticate.

Ma nessun calcolo può compensare completamente una rappresentazione debole della realtà commerciale.

Per questo la qualità del forecast comincia prima del forecast.

Comincia dalla qualità dei criteri con cui osserviamo le opportunità.

Quando la pipeline diventa uno strumento di governo

Una pipeline diventa realmente utile quando permette di rispondere a domande come:

Dove si concentrano le opportunità?

Dove si bloccano?

Quanto tempo rimangono nelle diverse fasi?

Quali evidenze distinguono un'opportunità solida da una debole?

Quali passaggi generano maggiore dispersione?

Quali decisioni richiedono attenzione?

Quanto sono coerenti le valutazioni tra commerciali diversi?

Che cosa probabilmente accadrà nei prossimi mesi?

A quel punto la pipeline smette di essere soltanto un luogo in cui registriamo trattative.

Diventa un sistema attraverso cui l'organizzazione può osservare, interpretare e governare una parte del proprio funzionamento commerciale.

Ed è qui che anche i KPI acquistano significato.

Non servono a produrre più numeri.

Servono a migliorare la qualità delle decisioni.

Dalla percezione all'evidenza

Questo non significa eliminare l'esperienza delle persone.

Un commerciale esperto continuerà a vedere cose che un dato non riesce immediatamente a rappresentare.

Il punto è evitare che quella percezione sia l'unica informazione disponibile all'organizzazione.

Quando criteri ed evidenze diventano maggiormente condivisi, l'esperienza individuale può essere confrontata con ciò che il sistema osserva.

E può diventare progressivamente conoscenza organizzativa.

È lo stesso principio che vale quando dobbiamo interpretare le cause dei risultati commerciali: prima di decidere, dobbiamo distinguere ciò che pensiamo stia accadendo da ciò che le evidenze ci permettono realmente di sostenere.

La domanda da fare alla propria pipeline

Quindi, invece di chiederci soltanto:

“Quanto vale la nostra pipeline?”

possiamo aggiungere una domanda più importante:

“Quanto ci permette di capire ciò che sta realmente accadendo nel nostro processo commerciale?”

Perché una pipeline piena può rassicurare.

Una pipeline ben progettata deve fare qualcosa di più.

Deve permettere all'organizzazione di vedere.

E quando un Sistema Commerciale riesce a vedere meglio ciò che sta accadendo, può anche prendere decisioni migliori su ciò che fare dopo.

Un'azienda ha cinque commerciali.

Utilizza un CRM.

Ha un responsabile vendite.

Ha clienti storici.

Genera fatturato.

Ha anche qualche procedura commerciale.

Possiamo quindi dire che possiede un Sistema Commerciale?

Non necessariamente.

Perché vendere e possedere un Sistema Commerciale non sono la stessa cosa.

Ed è proprio questa distinzione che permette di comprendere perché alcune aziende riescano a crescere mantenendo controllo e coerenza, mentre altre diventano progressivamente più dipendenti dalle persone che ne sostengono i risultati.

Che cos'è un Sistema Commerciale?

Un Sistema Commerciale è l'insieme organizzato di persone, ruoli, processi, strumenti, regole, informazioni, decisioni e modelli organizzativi attraverso cui un'azienda acquisisce, sviluppa e mantiene clienti in modo coerente con la propria Visione.

Questa definizione porta con sé una conseguenza importante.

Il Sistema Commerciale non coincide con la rete vendita.

Non coincide nemmeno con:

• i commerciali;
• il responsabile vendite;
• il reparto commerciale;
• il CRM;
• il marketing;
• il processo di vendita.

Tutti questi elementi possono farne parte.

Ma nessuno, preso singolarmente, rappresenta il Sistema Commerciale.

Le vendite sono il risultato. Non il sistema.

Quando osserviamo un'azienda dall'esterno vediamo soprattutto i risultati.

Fatturato.

Clienti acquisiti.

Ordini.

Marginalità.

Opportunità.

Ma quei risultati vengono prodotti da qualcosa.

L'azienda decide dove vuole crescere.

Definisce quali clienti vuole acquisire e sviluppare.

Costruisce un'offerta.

Assegna persone e responsabilità.

Stabilisce regole.

Genera e gestisce opportunità.

Organizza un processo di vendita.

Raccoglie informazioni.

Misura ciò che accade.

Prende decisioni.

Corregge ciò che non funziona.

Questi elementi interagiscono tra loro.

Ed è la qualità delle loro relazioni, non la semplice presenza dei singoli elementi, a determinare il funzionamento del Sistema Commerciale.

Per questo:

le vendite sono un risultato prodotto dal sistema. Non sono il sistema.

Avere bravi commerciali non significa avere un Sistema Commerciale

Immaginiamo un'azienda con tre venditori molto esperti.

Conoscono perfettamente il mercato.

Sanno quali clienti cercare.

Capiscono rapidamente quali opportunità meritano attenzione.

Sanno quando concedere uno sconto.

Conoscono le obiezioni più frequenti.

Gestiscono bene le trattative.

E ottengono risultati.

Potremmo trovarci davanti a un'ottima forza vendita.

Ma facciamo una domanda diversa:

Se domani cambiassimo tutti i commerciali, quanto di quella capacità rimarrebbe nell'azienda?

Se target, criteri, conoscenze, modalità operative, informazioni e decisioni esistono prevalentemente nella testa delle persone, una parte importante della capacità commerciale appartiene ancora agli individui più che all'organizzazione.

Il problema non è avere persone molto capaci.

Al contrario.

Il punto è capire quanto della loro capacità sia diventato patrimonio dell'azienda.

Il principio Strategic Sales System della robustezza esprime proprio questa logica: un Sistema Commerciale diventa più robusto quando dipende meno dalle caratteristiche straordinarie dei singoli e maggiormente dalla qualità dell'architettura progettata.

Un Sistema Commerciale è fatto di elementi collegati

Un errore frequente consiste nel migliorare separatamente singole componenti.

Cambiamo il CRM.

Inseriamo un venditore.

Facciamo formazione.

Introduciamo KPI.

Aumentiamo il marketing.

Modifichiamo le provvigioni.

Ognuno di questi interventi può essere corretto.

Ma il Sistema Commerciale non è la somma di strumenti indipendenti.

Strategic Sales System osserva invece il commerciale come un'architettura composta da elementi progettuali collegati tra loro. Il Corpus comprende, tra gli altri, Visione, Target, Modello Commerciale, Processo, sistemi di governo, informazione, misurazione, sviluppo delle persone e miglioramento continuo.

Il punto, quindi, non è soltanto chiedersi:

“Questo elemento funziona?”

Ma:

“Questo elemento è coerente con il Sistema Commerciale che vogliamo costruire?”

Quando il Sistema diventa governabile

Avere un Sistema Commerciale non significa semplicemente formalizzare procedure.

Significa creare le condizioni affinché l'organizzazione possa comprendere come sta funzionando e prendere decisioni migliori.

Ruoli e responsabilità rendono più chiaro chi decide.

Regole e politiche rendono più chiaro come decidere.

Processi rendono più chiaro come lavorare.

Pipeline e informazioni rendono più visibile ciò che sta accadendo.

KPI, reportistica e momenti di verifica permettono di misurare e governare.

La documentazione SSS distingue infatti la semplice presenza degli strumenti dalla costruzione di un modello governabile: l'Architettura Commerciale definisce ruoli, responsabilità, livelli decisionali, flussi informativi e strutture di controllo necessarie affinché le decisioni possano essere applicate in modo coerente e continuativo.

E quando il sistema diventa misurabile, il management può prendere decisioni maggiormente basate su informazioni e meno esclusivamente su percezioni.

Sistema non significa rigidità

Qui esiste un equivoco importante.

Costruire un Sistema Commerciale non significa stabilire una procedura immutabile per ogni situazione.

Un mercato cambia.

I clienti cambiano.

Le persone cambiano.

I prodotti cambiano.

Anche il Sistema Commerciale deve poter evolvere.

La scalabilità, nella logica SSS, consiste proprio nella capacità del sistema di mantenere coerenza, controllo ed efficacia mentre aumenta la complessità.

E l'apprendimento non dovrebbe rimanere confinato nella singola persona: l'esperienza deve poter diventare conoscenza utile all'intera organizzazione.

Quindi standardizzare non significa impedire alle persone di pensare.

Significa evitare che l'organizzazione debba ricominciare da zero ogni volta che cambia una persona, nasce un problema o aumenta la complessità.

Il test del Sistema Commerciale

Per osservare la situazione della propria azienda possiamo partire da alcune domande.

Se domani cambiasse un commerciale importante, quanto della sua conoscenza rimarrebbe nell'organizzazione?

I criteri con cui valutiamo un'opportunità sono condivisi oppure appartengono all'esperienza delle singole persone?

Le decisioni commerciali importanti seguono regole comprensibili oppure risalgono sempre alle stesse persone?

La pipeline permette realmente di capire cosa probabilmente accadrà nei prossimi mesi?

I KPI aiutano a prendere decisioni oppure vengono semplicemente raccolti?

Un nuovo commerciale entra in un sistema che può apprendere oppure deve imparare osservando chi lavora lì da anni?

E soprattutto:

se alcune persone chiave fossero assenti per tre mesi, quali risultati commerciali continuerebbero a essere prodotti nello stesso modo?

Non è un test diagnostico.

Serve a cambiare il punto di osservazione.

La domanda non è più “chi vende?”

Molte aziende possiedono già valore commerciale reale.

Hanno clienti.

Hanno competenze.

Hanno persone capaci.

Hanno costruito relazioni importanti nel tempo.

Il passaggio successivo non consiste necessariamente nel aggiungere un altro strumento o un'altra persona.

Può consistere nel trasformare progressivamente ciò che oggi dipende dall'esperienza individuale in capacità dell'organizzazione.

Per questo la domanda più utile non è soltanto:

“Chi produce oggi i nostri risultati commerciali?”

Ma:

“Quale Sistema permette alla nostra azienda di produrli, comprenderli, governarli e migliorarli nel tempo?”

Quando questa domanda diventa chiara, cambia anche il modo di osservare le vendite.

Non più come una successione di performance individuali e strumenti separati.

Ma come il risultato di un'unica architettura organizzativa.

Ed è proprio questa architettura l'oggetto di progettazione di Strategic Sales System.