Il fatturato cresce.

Entrano nuovi clienti.

Aumentano le opportunità.

Magari arrivano nuovi commerciali.

L'azienda entra in nuovi mercati.

È naturale interpretare tutto questo come un segnale positivo anche per il Sistema Commerciale.

E naturalmente la crescita è un risultato positivo.

Ma c'è una domanda diversa che vale la pena farsi:

mentre crescono i risultati, sta crescendo anche la capacità dell'organizzazione di produrli e governarli?

Le due cose non sono necessariamente la stessa cosa.

Quando la crescita aumenta anche la complessità

Immaginiamo un'azienda che passa da 5 a 8 milioni di fatturato.

Non sono aumentati soltanto i ricavi.

Probabilmente sono aumentati anche:

i clienti;

le trattative;

le offerte;

le persone coinvolte;

le informazioni;

le eccezioni;

le decisioni;

le attività da coordinare.

La crescita porta quindi con sé qualcosa che osserviamo meno facilmente:

maggiore complessità.

Finché l'organizzazione riesce ad assorbirla, questa complessità può non essere percepita come un problema.

I risultati continuano ad arrivare.

Ma può succedere che il sistema li produca chiedendo sempre di più alle stesse persone.

Il fatturato può crescere insieme alla dipendenza

Il titolare continua a gestire i clienti più importanti.

Il responsabile commerciale deve intervenire nelle trattative più complesse.

I venditori più esperti diventano il riferimento per tutti gli altri.

Le eccezioni risalgono continuamente verso l'alto.

Per capire quali opportunità chiuderanno davvero bisogna chiedere a chi “conosce bene la situazione”.

Le decisioni funzionano perché alcune persone hanno accumulato anni di esperienza.

L'azienda cresce.

Ma contemporaneamente alcune persone diventano sempre più indispensabili.

È qui che emerge una distinzione importante:

crescita dei risultati e crescita della capacità commerciale dell'organizzazione non sono la stessa cosa.

Essere importanti non è il problema

Questo punto richiede attenzione.

Un imprenditore molto presente nelle vendite non rappresenta automaticamente un problema.

Un responsabile commerciale esperto non rappresenta un problema.

Un venditore con relazioni straordinarie non rappresenta un problema.

Le persone possono e devono creare valore.

La domanda è diversa:

quella persona interviene perché la sua presenza aggiunge un valore superiore oppure perché, senza di lei, il sistema non riesce a produrre lo stesso risultato?

Sembrano due situazioni simili.

Non lo sono.

Nel primo caso esiste una scelta.

Nel secondo esiste una dipendenza.

Cosa succede quando la capacità rimane nelle persone

Un commerciale senior sa riconoscere immediatamente un'opportunità interessante.

Un imprenditore capisce quando un cliente sta realmente per decidere.

Un responsabile sa fino a dove può spingersi in una negoziazione.

Questa esperienza ha enorme valore.

Ma chiediamoci:

dove esiste quella capacità?

Se esiste soltanto nella persona, quando la complessità aumenta abbiamo bisogno di quella persona sempre più spesso.

Se invece una parte dei criteri, delle informazioni, delle regole e delle modalità decisionali diventa patrimonio dell'organizzazione, quella capacità può iniziare a essere trasferita.

Questo non significa trasformare l'esperienza in una procedura rigida.

Significa permettere al Sistema Commerciale di apprendere dalle persone che lo fanno funzionare meglio.

Crescere non significa necessariamente scalare

Qui emerge un'altra distinzione.

Possiamo aumentare il fatturato senza aver aumentato nella stessa misura la capacità del sistema di governarlo.

Finché la complessità rimane gestibile, la differenza può essere poco visibile.

Ma quando aumentano clienti, persone, mercati o opportunità, ciò che prima veniva risolto informalmente comincia a richiedere più coordinamento.

Più decisioni.

Più informazioni.

Più controllo.

Più intervento delle persone chiave.

Per questo la scalabilità commerciale non può essere osservata soltanto attraverso quanto cresce il fatturato.

Deve essere osservata anche attraverso come l'organizzazione riesce a sostenere quella crescita mentre aumenta la complessità.

Il test dei tre mesi

C'è una domanda semplice che aiuta a osservare questo fenomeno.

Immagina che una persona commercialmente importante per l'azienda sia assente per tre mesi.

Potrebbe essere il titolare.

Il responsabile commerciale.

Un venditore senior.

Poi chiediti:

Quali clienti continuerebbero a essere gestiti nello stesso modo?

Quali trattative continuerebbero ad avanzare con la stessa qualità?

Quali decisioni potrebbero essere prese senza aspettarla?

Quanto rimarrebbe leggibile la pipeline?

Quanto delle sue conoscenze sarebbe disponibile agli altri?

Quali risultati commerciali continuerebbero a essere prodotti con sufficiente coerenza?

Non serve per stabilire se quella persona sia “troppo importante”.

Serve a osservare quanta capacità appartiene alla persona e quanta è diventata capacità dell'organizzazione.

Una crescita più governabile

L'obiettivo non è costruire un'azienda in cui le persone non contano.

È il contrario.

Le persone producono esperienza, conoscenza, relazioni e capacità.

Un Sistema Commerciale può trasformare progressivamente una parte di questo valore in patrimonio organizzativo.

Criteri più espliciti.

Responsabilità più chiare.

Informazioni condivise.

Processi comprensibili.

Decisioni governabili.

Capacità trasferibili.

In questo modo, quando aumenta la complessità, l'organizzazione non deve affidarsi esclusivamente all'aumento dello sforzo delle persone chiave.

Ed è qui che cambia la domanda sulla crescita.

Non soltanto:

“Quanto vogliamo crescere?”

Ma anche:

“La nostra crescita sta costruendo capacità dell'azienda o sta rendendo alcune persone sempre più indispensabili?”

Perché un'azienda può crescere molto.

La questione è capire se, mentre cresce il risultato, sta crescendo anche il Sistema Commerciale che dovrà sostenerlo.

“Ci serve un altro commerciale.”

È una decisione perfettamente sensata.

L'azienda vuole crescere.

Ci sono nuovi clienti da acquisire.

Un territorio da sviluppare.

Un mercato da presidiare.

Oppure i commerciali attuali non riescono più a seguire tutte le opportunità.

La conclusione sembra naturale:

se vogliamo aumentare le vendite, dobbiamo aumentare le persone che vendono.

E potrebbe essere esattamente ciò che serve.

Ma prima di iniziare la ricerca della persona, vale la pena farsi una domanda diversa:

Se lunedì entrasse un nuovo commerciale, che cosa gli chiederemmo esattamente di replicare?

Una nuova persona non entra mai nel vuoto

Immaginiamo di aver trovato un ottimo commerciale.

Conosce il settore.

Ha esperienza.

Sa gestire clienti complessi.

È autonomo.

Ha capacità relazionali.

Lunedì entra in azienda.

Da quel momento deve capire:

Quali clienti cercare?

Quali hanno maggiore priorità?

Quale valore proporre?

Come qualificare un'opportunità?

Quando vale la pena investirci tempo?

Come gestire la trattativa?

Quali decisioni può prendere autonomamente?

Quando deve coinvolgere il responsabile?

Come deve utilizzare la pipeline?

Quali informazioni deve raccogliere?

Come verrà valutato il suo lavoro?

Le risposte possono trovarsi in due posti molto diversi.

Nel Sistema Commerciale dell'azienda.

Oppure:

nell'esperienza delle persone che già lavorano lì.

La differenza è enorme.

Aggiungere una persona significa anche amplificare il sistema

Quando inseriamo un nuovo commerciale tendiamo naturalmente a concentrarci sulla persona.

Esperienza.

Competenze.

Attitudine.

Conoscenza del mercato.

Portafoglio relazioni.

Sono elementi importanti.

Ma il risultato che quella persona potrà produrre non dipenderà soltanto dalle sue capacità.

Dipenderà anche dal Sistema Commerciale nel quale entrerà.

Se target, priorità, criteri, processo, responsabilità e informazioni sono sufficientemente chiari, la nuova persona può imparare e utilizzare una capacità che l'organizzazione possiede già.

Se invece molte di queste risposte esistono prevalentemente nell'esperienza del titolare, del responsabile commerciale o dei venditori più anziani, succede qualcosa di diverso.

Il nuovo commerciale deve progressivamente ricostruire quella conoscenza attraverso le persone.

E quindi una parte importante della sua capacità di produrre risultati dipenderà da quanto velocemente riuscirà ad assorbire esperienza implicita.

Una nuova persona non porta soltanto capacità commerciale. Amplifica anche il sistema nel quale entra.

Più venditori e maggiore capacità commerciale non sono la stessa cosa

Supponiamo di passare da tre a quattro commerciali.

La forza vendita è aumentata del 33%.

Ma possiamo dire che anche la capacità commerciale dell'azienda sia aumentata del 33%?

Non necessariamente.

Potrebbero aumentare:

le visite;

le telefonate;

le opportunità aperte;

le offerte;

le attività;

le informazioni da gestire;

le decisioni;

le eccezioni;

le necessità di coordinamento.

Quindi aumenta certamente la capacità potenziale di attività.

Ma aumenta anche la complessità da governare.

Il risultato dipende da quanto il Sistema Commerciale riesce a trasformare quella nuova capacità individuale in capacità dell'organizzazione.

Il problema non è standardizzare tutto

Questo ragionamento potrebbe portare a una conclusione sbagliata:

“Prima di assumere un commerciale dobbiamo avere tutto perfettamente formalizzato.”

No.

Un Sistema Commerciale non deve eliminare il giudizio delle persone.

E non deve prevedere ogni possibile situazione.

Un bravo commerciale continuerà a utilizzare esperienza, capacità relazionale e intelligenza.

Il punto è un altro.

L'organizzazione dovrebbe essere capace di trasferirgli ciò che non ha senso che ogni persona debba reinventare autonomamente.

Per esempio:

chi sono i clienti prioritari;

quali opportunità vogliamo sviluppare;

quali criteri utilizziamo per valutarle;

come funziona il processo;

quali responsabilità possiede;

quali informazioni devono essere condivise;

come vengono prese determinate decisioni;

come osserviamo ciò che sta accadendo.

Questo non riduce l'autonomia.

Crea le condizioni perché l'autonomia possa essere esercitata dentro un sistema comprensibile.

Il test del nuovo commerciale

Prima di aprire una selezione, possiamo fare un esperimento mentale.

Immaginiamo che lunedì entri in azienda un commerciale molto bravo, ma che non conosca nulla della nostra organizzazione.

Poi proviamo a rispondere a sette domande.

1. Sapremmo spiegargli a chi deve vendere?

Non genericamente “aziende del nostro settore”.

Quali clienti rappresentano realmente una priorità?

2. Sapremmo spiegargli che cosa deve ottenere?

Non soltanto un target di fatturato.

Quale sviluppo commerciale ci aspettiamo?

3. Sapremmo spiegargli come funziona il nostro processo di vendita?

Oppure dovrebbe scoprirlo osservando i colleghi?

4. Sapremmo spiegargli quali opportunità meritano attenzione?

Quali criteri utilizziamo per distinguere un'opportunità reale da una trattativa che probabilmente non produrrà risultato?

5. Saprebbe quali decisioni può prendere autonomamente?

Prezzi, condizioni, priorità, eccezioni, investimenti di tempo.

6. Sapremmo capire se sta funzionando?

Quali informazioni e indicatori ci permetterebbero di distinguere attività da reale avanzamento commerciale?

7. Sapremmo cosa cambierà nel sistema con una persona in più?

Più opportunità significano anche più informazioni, decisioni, coordinamento e necessità di governo.

Se molte risposte dipendono da:

“Glielo spiegherà il titolare.”

“Deve stare un po' con il responsabile.”

“Con il tempo capirà.”

non significa necessariamente che l'azienda non debba assumere.

Significa che abbiamo individuato una cosa importante:

una parte della capacità commerciale che vogliamo amplificare esiste ancora prevalentemente nelle persone.

Prima di assumere, la domanda cambia

La domanda iniziale era:

“Quanti venditori ci servono?”

È una domanda legittima.

Ma potrebbe essercene una precedente:

“Il nostro Sistema Commerciale è nelle condizioni di rendere produttiva una persona in più?”

Perché assumere il commerciale giusto è importante.

Ma lo è altrettanto capire che cosa quella persona entrerà ad amplificare.

Un'organizzazione commerciale sufficientemente progettata non rende le persone meno importanti.

Fa qualcosa di diverso:

permette alle capacità delle persone di diventare più facilmente capacità dell'organizzazione.

Ed è qui che aggiungere un venditore può realmente contribuire ad aumentare la capacità commerciale dell'azienda, non soltanto il numero delle persone che vendono.

Un'azienda ha cinque commerciali.

Utilizza un CRM.

Ha un responsabile vendite.

Ha clienti storici.

Genera fatturato.

Ha anche qualche procedura commerciale.

Possiamo quindi dire che possiede un Sistema Commerciale?

Non necessariamente.

Perché vendere e possedere un Sistema Commerciale non sono la stessa cosa.

Ed è proprio questa distinzione che permette di comprendere perché alcune aziende riescano a crescere mantenendo controllo e coerenza, mentre altre diventano progressivamente più dipendenti dalle persone che ne sostengono i risultati.

Che cos'è un Sistema Commerciale?

Un Sistema Commerciale è l'insieme organizzato di persone, ruoli, processi, strumenti, regole, informazioni, decisioni e modelli organizzativi attraverso cui un'azienda acquisisce, sviluppa e mantiene clienti in modo coerente con la propria Visione.

Questa definizione porta con sé una conseguenza importante.

Il Sistema Commerciale non coincide con la rete vendita.

Non coincide nemmeno con:

• i commerciali;
• il responsabile vendite;
• il reparto commerciale;
• il CRM;
• il marketing;
• il processo di vendita.

Tutti questi elementi possono farne parte.

Ma nessuno, preso singolarmente, rappresenta il Sistema Commerciale.

Le vendite sono il risultato. Non il sistema.

Quando osserviamo un'azienda dall'esterno vediamo soprattutto i risultati.

Fatturato.

Clienti acquisiti.

Ordini.

Marginalità.

Opportunità.

Ma quei risultati vengono prodotti da qualcosa.

L'azienda decide dove vuole crescere.

Definisce quali clienti vuole acquisire e sviluppare.

Costruisce un'offerta.

Assegna persone e responsabilità.

Stabilisce regole.

Genera e gestisce opportunità.

Organizza un processo di vendita.

Raccoglie informazioni.

Misura ciò che accade.

Prende decisioni.

Corregge ciò che non funziona.

Questi elementi interagiscono tra loro.

Ed è la qualità delle loro relazioni, non la semplice presenza dei singoli elementi, a determinare il funzionamento del Sistema Commerciale.

Per questo:

le vendite sono un risultato prodotto dal sistema. Non sono il sistema.

Avere bravi commerciali non significa avere un Sistema Commerciale

Immaginiamo un'azienda con tre venditori molto esperti.

Conoscono perfettamente il mercato.

Sanno quali clienti cercare.

Capiscono rapidamente quali opportunità meritano attenzione.

Sanno quando concedere uno sconto.

Conoscono le obiezioni più frequenti.

Gestiscono bene le trattative.

E ottengono risultati.

Potremmo trovarci davanti a un'ottima forza vendita.

Ma facciamo una domanda diversa:

Se domani cambiassimo tutti i commerciali, quanto di quella capacità rimarrebbe nell'azienda?

Se target, criteri, conoscenze, modalità operative, informazioni e decisioni esistono prevalentemente nella testa delle persone, una parte importante della capacità commerciale appartiene ancora agli individui più che all'organizzazione.

Il problema non è avere persone molto capaci.

Al contrario.

Il punto è capire quanto della loro capacità sia diventato patrimonio dell'azienda.

Il principio Strategic Sales System della robustezza esprime proprio questa logica: un Sistema Commerciale diventa più robusto quando dipende meno dalle caratteristiche straordinarie dei singoli e maggiormente dalla qualità dell'architettura progettata.

Un Sistema Commerciale è fatto di elementi collegati

Un errore frequente consiste nel migliorare separatamente singole componenti.

Cambiamo il CRM.

Inseriamo un venditore.

Facciamo formazione.

Introduciamo KPI.

Aumentiamo il marketing.

Modifichiamo le provvigioni.

Ognuno di questi interventi può essere corretto.

Ma il Sistema Commerciale non è la somma di strumenti indipendenti.

Strategic Sales System osserva invece il commerciale come un'architettura composta da elementi progettuali collegati tra loro. Il Corpus comprende, tra gli altri, Visione, Target, Modello Commerciale, Processo, sistemi di governo, informazione, misurazione, sviluppo delle persone e miglioramento continuo.

Il punto, quindi, non è soltanto chiedersi:

“Questo elemento funziona?”

Ma:

“Questo elemento è coerente con il Sistema Commerciale che vogliamo costruire?”

Quando il Sistema diventa governabile

Avere un Sistema Commerciale non significa semplicemente formalizzare procedure.

Significa creare le condizioni affinché l'organizzazione possa comprendere come sta funzionando e prendere decisioni migliori.

Ruoli e responsabilità rendono più chiaro chi decide.

Regole e politiche rendono più chiaro come decidere.

Processi rendono più chiaro come lavorare.

Pipeline e informazioni rendono più visibile ciò che sta accadendo.

KPI, reportistica e momenti di verifica permettono di misurare e governare.

La documentazione SSS distingue infatti la semplice presenza degli strumenti dalla costruzione di un modello governabile: l'Architettura Commerciale definisce ruoli, responsabilità, livelli decisionali, flussi informativi e strutture di controllo necessarie affinché le decisioni possano essere applicate in modo coerente e continuativo.

E quando il sistema diventa misurabile, il management può prendere decisioni maggiormente basate su informazioni e meno esclusivamente su percezioni.

Sistema non significa rigidità

Qui esiste un equivoco importante.

Costruire un Sistema Commerciale non significa stabilire una procedura immutabile per ogni situazione.

Un mercato cambia.

I clienti cambiano.

Le persone cambiano.

I prodotti cambiano.

Anche il Sistema Commerciale deve poter evolvere.

La scalabilità, nella logica SSS, consiste proprio nella capacità del sistema di mantenere coerenza, controllo ed efficacia mentre aumenta la complessità.

E l'apprendimento non dovrebbe rimanere confinato nella singola persona: l'esperienza deve poter diventare conoscenza utile all'intera organizzazione.

Quindi standardizzare non significa impedire alle persone di pensare.

Significa evitare che l'organizzazione debba ricominciare da zero ogni volta che cambia una persona, nasce un problema o aumenta la complessità.

Il test del Sistema Commerciale

Per osservare la situazione della propria azienda possiamo partire da alcune domande.

Se domani cambiasse un commerciale importante, quanto della sua conoscenza rimarrebbe nell'organizzazione?

I criteri con cui valutiamo un'opportunità sono condivisi oppure appartengono all'esperienza delle singole persone?

Le decisioni commerciali importanti seguono regole comprensibili oppure risalgono sempre alle stesse persone?

La pipeline permette realmente di capire cosa probabilmente accadrà nei prossimi mesi?

I KPI aiutano a prendere decisioni oppure vengono semplicemente raccolti?

Un nuovo commerciale entra in un sistema che può apprendere oppure deve imparare osservando chi lavora lì da anni?

E soprattutto:

se alcune persone chiave fossero assenti per tre mesi, quali risultati commerciali continuerebbero a essere prodotti nello stesso modo?

Non è un test diagnostico.

Serve a cambiare il punto di osservazione.

La domanda non è più “chi vende?”

Molte aziende possiedono già valore commerciale reale.

Hanno clienti.

Hanno competenze.

Hanno persone capaci.

Hanno costruito relazioni importanti nel tempo.

Il passaggio successivo non consiste necessariamente nel aggiungere un altro strumento o un'altra persona.

Può consistere nel trasformare progressivamente ciò che oggi dipende dall'esperienza individuale in capacità dell'organizzazione.

Per questo la domanda più utile non è soltanto:

“Chi produce oggi i nostri risultati commerciali?”

Ma:

“Quale Sistema permette alla nostra azienda di produrli, comprenderli, governarli e migliorarli nel tempo?”

Quando questa domanda diventa chiara, cambia anche il modo di osservare le vendite.

Non più come una successione di performance individuali e strumenti separati.

Ma come il risultato di un'unica architettura organizzativa.

Ed è proprio questa architettura l'oggetto di progettazione di Strategic Sales System.